機械前線，全國機械微教育領導者（zhě）
夢想是美好的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別是處於創業初（chū）期（qī）的小公司，生搬硬（yìng）套大公司的管理模式，不僅僅會（huì）失去小公司的靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離初心也就必然的。
小公司需要（yào）的是適合自己現階（jiē）段發展（zhǎn）所需的管理模式，而不是（shì）千篇一律照搬大企業的管理模式（shì）。
小公（gōng）司雖（suī）小，但是“麻雀雖小，五髒俱全”，各種組織架構全有。而且（qiě），小公司很容易就（jiù）犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
特征之一：不賺錢的員工太（tài）多
公司經（jīng）營的最核心目的就是為了獲取利（lì）益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧（kuī）損，或者（zhě）不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的（de）員工。
賺（zuàn）錢的員工主要是指我們的營銷人員（yuán）和研發人（rén）員，他們屬於具體職能（néng）部門，為（wéi）公司創造直接的效益（尤其是營銷人（rén）員）。
不賺錢的員工主要（yào）是指我（wǒ）們的平台（tái）人（rén）員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們（men）為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種（zhǒng）類型的員工，但是這兩種類型的員工（gōng）必（bì）須保持在一個比較合理（lǐ）的比例水平上。尤其是：公司（sī）必須保證賺錢的員工比例高於不（bú）賺（zuàn）錢的員工，否則公司就是虧損的（de），就是不賺錢的！
我們的很多公司往往在不經意間，就（jiù）發現自己公司裏麵，不（bú）賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現（xiàn）公司經營入不敷出了！
而且，在那種時候，我們的公司老（lǎo）總還（hái）會發現兩個（gè）奇怪的現象：
每（měi）個平台人（rén）員（不（bú）賺錢的（de）員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人（rén）員）隨時可（kě）以（yǐ）替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了（le）賺錢的時候，需要的時候，結果一（yī）個頂上來的員工都沒有！
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裏麵去了！提倡（chàng）企業通過統一的銷售業績和目標將企業各部門（mén）整理在一條線上，全員為銷售努力，提升每一（yī）個員工的銷售參與感。
特征之二（èr）：管理過頭
小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資（zī）本，而不是如同大企業一樣（yàng），一天到晚談論加強內部管理（lǐ）、強化組織架構等。
大（dà）企業信奉“管理出效益”，我們的很多中（zhōng）小型公司老總（zǒng）和領導層，要麽是從大企業（yè）出來的，要（yào）麽是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所（suǒ）以在（zài）日常經營過程（chéng）中（zhōng），也（yě）是照搬大企業的“管（guǎn）理運作模（mó）式”，強化內部管理。
比（bǐ）如讓營銷人員（yuán）每天都（dōu）在填寫各種報（bào）表，參加各種培（péi）訓考試（shì），使得（dé）營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷（xiāo）工作，最後到了月底，業績慘淡（dàn）得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大（dà）力加（jiā）強。最後，公司進入（rù）死循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習（xí）心得體會或者管理經驗，最後將（jiāng）我們的研發人員變成“辦公室（shì）主任”，天天（tiān）在辦公（gōng）室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表麵上是看，這是小公司在虛心學習（xí）大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階（jiē）段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理（lǐ）模式（shì）。管理過頭，比沒有管理更可怕！主張依據數據為基（jī）礎，建立管理者（zhě）和執行者（zhě）新的對話方式，加（jiā）速淘汰傳（chuán）統的指（zhǐ）揮方法。
特征之三：流程繁（fán）瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資（zī）本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反應（yīng）快捷、響應及時，這是大（dà）企（qǐ）業（yè）難以做到（dào）的。
然而，在現（xiàn）實社會中，我們很多（duō）小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長（zhǎng）”，以自己最不擅（shàn）長、最不（bú）應該做的繁瑣複雜的流（liú）程來應（yīng）對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公（gōng）司身上演（yǎn）繹得淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司（sī）在流程擬（nǐ）製和下發方麵，做出了讓（ràng）人哭笑不得的事情（qíng）：公（gōng）司基本上每天都在下發最新的流程（chéng）、製度、文件，而且要求員工學習（xí）、考核；公司半年下來，累（lèi）計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如（rú）何“遵守”公司製度了，因為實（shí）在是太多了，而且沒（méi）有任何重（chóng）點突出！
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小（xiǎo）公（gōng）司喪失了競（jìng）爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間（jiān）都將消耗在這些（xiē）“內部流程”中（zhōng），而不（bú）是贏得市場，贏得回報！利用CRM科（kē）學有（yǒu）效的流程（chéng）化管理有主於提升團隊協作力（lì），更好的（de）發揮每（měi）一個環節的、每一個崗位的潛在能量。
小公司的流（liú）程繁（fán）瑣複雜，還隱含另外一（yī）層意義：那就（jiù）是（shì）公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太（tài）多了，他們也（yě）必須想法設法體現自己的價值，那麽就必然要擬製這（zhè）樣那樣的規章製度，從（cóng）而彰顯自己的價值，至於這些規（guī）章製度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不（bú）在他們考慮（lǜ）之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾（céng）接觸過（guò）一（yī）些軟件公司，公（gōng）司規模（mó）都很小。但是，這些小（xiǎo）公司的（de）“誌向”都不小，軟件研發人員一（yī）共（gòng）才3、5個，就敢做所有類型的（de）管理軟件，不管是財（cái）務（wù）管理軟件，還是人事管理軟件（jiàn），或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理（lǐ）軟（ruǎn）件（jiàn）……隻要是客戶（hù）提出來的“需求”，他（tā）們都能“完成”！
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什麽都（dōu）敢做（zuò），什麽都去做。事（shì）實上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很（hěn）容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、後世之師”，但（dàn）是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起（qǐ）這種多元化（huà）的誘惑，深深的陷入進（jìn）去（qù）。
小（xiǎo）公司就（jiù）是小公（gōng）司，小公司應（yīng）該有“大誌向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不（bú）知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕
